Rechenbeispiel: Ab wann sich Ganzjahres-Tourismus rechnet
Gerade wird wieder viel über Ganzjahrestourismus gesprochen. Vision T, die neue Tourismusstrategie Österreichs, drängt auf mehr Öffnungstage außerhalb der Spitzenzeiten, mehr Beschäftigung, mehr Wertschöpfung im Jahresverlauf. Klingt gut. Klingt nach der logischen Antwort auf Saisonabhängigkeit.
Nur: Zwischen „mehr öffnen“ und „mehr verdienen“ liegt eine Rechnung, die besondere Betrachtung verdient. Ab wie viel Prozent Auslastung hört die Zwischensaison – oder neuerdings „deep season“ – auf, ein Draufzahlgeschäft zu sein? Genau diese Frage haben wir durchgerechnet.
Thomas Reisenzahn hat auf tp-blog.at eine Analyse der Vision T veröffentlicht, die uns aus der Seele spricht. Seine Aussage: „Ganzjahrestourismus ist kein Selbstzweck. Zusätzliche Öffnungstage bedeuten zusätzliche Kosten, für Mitarbeiter, Energie, Infrastruktur. Wenn Nachfrage, Preisniveau und Produktivität nicht mitwachsen, wird aus der guten Absicht eine Ergebnisbelastung.“
Diese Frage nach der Produktivität bleibt oft unbeachtet. Sie lässt sich nämlich nicht mit gutem Willen beantworten, nur mit einer Kalkulation.
Vom Bauchgefühl zur Kalkulation
Für die Hotellerie wäre das ein Hebel, saisonale Schließzeiten wirtschaftlich neu zu bewerten. Grund genug, dass wir eine rechnerische Diskussionsgrundlage geschaffen haben, die zeigt, was eine Umsetzung für ein durchschnittliches 60-Zimmer-Hotel konkret bedeuten würde.
Unser Rechenbeispiel: 120 Betten, 12 zusätzliche Wochen geöffnet, 4*Hotel, normaler Netto-Logis-Preis/Person 130 €.
Aktuell ist das Haus 6 Wochen im Frühjahr und 6 Wochen im Herbst geschlossen. Was passiert, wenn dieses Haus die zwölf Wochen öffnet, allerdings zu einem realistischeren Zwischensaison-Preis von 105 €/Person? Unser Beispiel rechnet bewusst konservativ mit einer niedrigeren ADR. Das strategische Ziel muss jedoch sein, die Zwischensaison durch ein eigenständiges Produkt so attraktiv zu machen, dass sie keine „billige Saison“ mehr ist, sondern eine Saison mit eigenem Wert.
Bei den Mitarbeiterkosten haben wir nicht pauschal gerechnet. Von den üblichen 45 Vollzeitäquivalenten wechseln 40 Prozent ohnehin fluktuationsbedingt jede Saison, das ist – so sagt man – branchenüblich. 8 Mitarbeiter, etwa Geschäftsführung, Marketing, Haustechnik oder Küchenchef, sind bereits ganzjährig beschäftigt und für diese Rechnung nicht zusätzlich zu berücksichtigen. Übrig bleiben jene Mitarbeiterkosten, die durch die Öffnung tatsächlich neu entstehen.
Wie aussagekräftig sind die 23 % Mindestauslastung?
Bei in den zusätzlichen 12 Wochen erzielter Auslastung von rund 23%, also durchgehend 14 belegten Zimmern, ist die Öffnung kostendeckend, für alle variablen Kosten inklusive der berichtigten Mitarbeiterkosten. Nicht mehr, nicht weniger. Wer diese Marke unterschreitet, zahlt für jede zusätzliche Öffnungswoche drauf.
Bei 25% Auslastung sieht es anders aus: Rund 34.000 € bleiben übrig, um bestehende Fixkosten zu decken. Das ist kein Vermögen. Aber es ist der Unterschied zwischen einer neuen Saison, die sich lohnt, und einer, die nur Mitarbeiter bindet.
Für Hoteliers bedeutet das: Jedes Haus hat andere Fixkosten, andere Fluktuationsraten, andere Marktpreise in den neuen Saisonen, andere Umbaupläne. Die 23-Prozent-Marke aus unserem Beispiel ist kein Universalwert, die für jeden Betrieb gilt.
Vision T kann die Richtung vorgeben. Ob sich die Öffnung tatsächlich rechnet, kann nur die Kalkulation im eigenen Haus ergeben.
Danke für diese Kalkulation, Elfriede — genau das ist der nächste logische Schritt nach dem, was Ged Brown beim ÖTT skizziert hat.
Der Begriff „Deep Season“ klingt verlockend. Aber zwischen Positionierungs-These und Betriebsergebnis liegt eben genau diese Rechnung. Und die 23-Prozent-Marke macht es greifbar: Es ist kein Wunder nötig — aber es ist auch kein Selbstläufer.
Was mich an eurem Modell besonders interessiert: die 50.000 € für Produktentwicklung und Vertrieb. Das ist der Posten, der in der Praxis oft entweder komplett fehlt — weil man glaubt, man hängt einfach ein neues Preisschild raus — oder maßlos überschätzt wird, weil man an teure Kampagnen denkt.
Meine Beobachtung aus 30 Jahren alpinem Tourismus: Wer die Nebensaison als eigenständiges Erlebnis positionieren will, braucht zuerst ein klares Bild davon, was Gäste in dieser Zeit wirklich erleben und was sie bewegt. Das ist keine Frage des Budgets — das ist eine Frage der Genauigkeit.
Die Kalkulation zeigt: Es geht. Die eigentliche Arbeit beginnt danach.
Je knapper die Ergebnisse werden, desto mehr ist der Rechenstift gefragt. Hat in der Vergangenheit oft die Intuition regiert, ist eine Planrechnung doch der bessere Ansatz und ersetzt das „Probieren wir es einmal“. Der Beitrag ist eine Vorlage, an der jeder einzelne Betrieb sich entlanghanteln kann.
Wichtig ist jedoch der Hinweis von Gernot Riedel: Es braucht auch einen Produktinhalt für die Nebensaison, denn einfach Aufsperren wird zuwenig sein.
Kommentieren