Zwischen Aufbruch und Unsicherheit: Die Kärntner Tourismusreform auf dem Prüfstand

In den letzten Wochen und Monaten gehen die touristischen Wogen in Kärnten hoch. Nicht nur der verhaltene Saisonverlauf, u.a.durch den regnerischen Juli, sondern vor allem die Reform des Kärntner Tourismusgesetzes sorgt landauf, landab für Aufregung.

Doch warum ist es eigentlich in Kärnten so schwierig, etwas auf den Boden zu bringen, während andere Bundesländer dies, teils schon vor vielen Jahren, erfolgreich umgesetzt haben?
Ich selbst habe in meinen mehr als 30 Jahren als Destinations-Geschäftsführer vieles erlebt – von Skigebietsfusionen (z.B Serfaus-Fiss-Ladis), Zusammenschlüssen wie SkiAmade (damals als Gastein-Geschäftsführer) oder auch die Ergebnisse der Fusionierungen in Tirol, als Geschäftsführer der Kitzbüheler Alpen St.Johann.

Für mich galt immer eine grundsätzliche Erfolgsformel und Zielsetzung: Kooperation dann, wenn wir dadurch gemeinsam stärker, besser und effizienter sind. Sind einer oder mehrere Faktoren nicht oder zu wenig erfüllt, macht Kooperation u.U.keinen Sinn und muss wohlüberlegt sein. Denn nur des Zusammenschließens willen braucht man solche, doch aufwändigen Prozesse, nicht in Angriff nehmen.

Nachdem ich selbst Kärntner bin, viele Jahre auch in Kärnten tätig war (als Geschäftsführer der Region Wörthersee), scheint hier also das Problem wohl eher in der Herangehensweise zu liegen. Denn eines ist jedenfalls unabdingbar: gute und transparente Kommunikation des Vorhabens, ins Boot holen wesentlicher Partner und Entscheidungsträger, Überzeugungsarbeit an der Basis.

Warum funktioniert´s anderswo?

Ein kurzer Blick auf andere Bundesländer könnte aufzeigen, wie es funktioniert:

• In den erfolgreichen Bundesländern (Tirol, Steiermark, Vorarlberg, Salzburg) wurden Reformen meist frühzeitig, offen und gemeinsam mit allen Beteiligten erarbeitet. Teils aber auch mit dem notwendigen politischen Nachdruck…

• Es gab eine klare Kommunikation zu Zielen, Nutzen und neuen Aufgabenverteilungen – das erhöhte die Akzeptanz und Motivation.

• Die politischen Gremien arbeiteten, in letzter Konsequenz, über Parteigrenzen hinweg zusammen, und Wirtschafts-, Gemeinde- und Branchenvertreter waren aktiv eingebunden.

• Kultur des Miteinanders: Die lokale Identität blieb durch regionale Ansprechpartner erhalten, während Management, Digitalisierung und Marketing gemeinsam gemeistert wurden.

In meinen Augen macht also eine Reform durchaus Sinn, wie andere Beispiele seit Jahren zeigen. Und ja, auch dort gab es anfangs teils massiven Widerstand. Doch aus eigener Erfahrung kann ich bestätigen, daß das Miteinander, welches auch anderswo nicht immer von Begeisterung oder Freiwilligkeit geprägt war, fast immer einen Mehrwert gebracht hat.

Fazit

Widerstand ist ein normaler Begleiter von Strukturreformen. Erfolgreich umgesetzt wurden diese dort, wo politische Führung, professionelle Landesorganisationen, Betriebe, Sozialpartner und Gemeinden an einem Strang zogen, Sorgen ernst genommen und transparente Prozesse gelebt haben.
Und – aus eigener Erfahrung – würde ich jedenfalls behaupten, daß fast alle ähnlichen Fusionierungen, nach Überwinden natürlicher anfänglicher Schwierigkeiten, letzten Endes meist genau jene Ziele erreicht haben, die bei solchen Prozessen an oberster Stelle stehen.

Abschließend ein Zitat von Winston Churchill: „Veränderung bedeutet nicht immer Verbesserung, aber um zu verbessern, muss man sich verändern.“