Krisenfestigkeit rückt wieder in den Mittelpunkt

Die gerade zu Ende gehende Krise hat eines zu Tage gebracht: Nichts im Unternehmen hat so viel an Bedeutung wie die Krisenfestigkeit. Während es in Zeiten der Hochkonjunktur wenig unternehmerischen Könnens bedarf, um das Schiff durch die Wellen zu steuern, erfordern kritische Zeiten einen erfahrenen Kapitän. Wohl dem Unternehmer, der schon in wirtschaftlich guten Zeiten für eine Krise vorgesorgt hat.

Auch die gerade veröffentlichten August-Ergebnisse sollten nicht darüber hinwegtäuschen, dass für einige Unternehmen noch längst nicht alle Schwierigkeiten überwunden sind. Wirtschaftliche Stabilität kann man kaum in der Krise aufbauen. Sie ist eine unter­nehmerische Aufgabe. Dieser muss wieder mehr Beachtung geschenkt werden.

Liquiditätsplanung hilft rechtzeitig gegensteuern zu können

Eine bedrohliche Situation in einem Unternehmen wird immer mit dem Mangel an Zahlungs­­fähigkeit einhergehen. Resiliente Unternehmen schenken daher dem Thema der Liquidität besondere Aufmerksamkeit. Daher ist dieses Thema auch im Mittelpunkt der gerade zu Ende gegangenen Profit-Days der OeHV gestanden.

Aus kurzfristiger Sicht sind dann die operativen Prozesse cashflow-orientiert zu optimieren. Cash-Inflow und Cash-Outflow sind die zentralen Elemente, die überwacht und gesteuert werden. In langfristiger Sicht gilt es vor allem darum nur jene Investitionsvorhaben umzusetzen, die einen maximalen Rücklauf an Cashflow erwarten lassen. Weniger ertragreiche Investitionen werden zurückgestellt oder nicht umgesetzt. Die Überwachung und Steuerung der Liquidität in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung wird durch Werkzeuge wie KER (kurzfristige Erfolgsrechnung) zusammen mit einem Finanzplan sichergestellt. Auf diese Weise wird ein periodischer Überblick geschaffen, wie es um die Zahlungsfähigkeit in der kommenden Planperiode bestellt ist.

Eine solide Eigenkapitalausstattung verbessert Rating und sichert Unabhängigkeit

Langfristig stehen auch ein organisches Wachstum sowie eine solide Eigenkapital­aus­stattung eher im Mittelpunkt als eine maximale Wachstumsstrategie. Dazu gehört es Fremdkapital wieder auf ein auch unter schwierigen Bedingungen verkraftbares Maß zu reduzieren, Eigenkapital aufzubauen. Damit kann dann auch ein Bankenrating angestrebt werden, das den Zugang zum Markt für Fremdkapital offenhält. Damit wird eine hohe Flexibilität der unter­nehmerischen Entscheidungen und Widerstandsfähigkeit in wirtschaftlichen Abschwungphasen garantiert.