Gene sind Erbanlagen und Genetik ist die Lehre von der Vererbung. Diese Begriffe mögen in Verbindung mit dem Destinationsthema „Hingucker“ sein, ob sie aber passend sind, ist eine andere Frage. Und zwar deshalb, weil das, was die Destinationen erfolgreich macht, in einem ständigen Prozess (Destination als lernende Organisation!) immer wieder hart erarbeitet werden muss und nicht einfach geerbt oder vererbt werden kann. Es gibt genügend Beispiele, wo vormals erfolgreiche Destinationen ihre Position verspielt haben – von Vererbung keine Spur! Die Formulierung „Die Logik des Erfolges von Destinationen“ erschiene mit treffender, um den nicht gerade schillernden Begriff „Erfolgsfaktor“ einmal beiseite zu lassen.

Die Auflistung der Gene einer gesunden Destination enthält primär solche, die von den Akteuren in der Destination unmittelbar beeinflusst werden können. Daneben gibt es aber weitere Erfolgsfaktoren, die zwar nicht direkt beeinflusst, aber zumindest geschickt genutzt werden können. Zwei möchte ich hier anführen.

Da ist zunächst die Landschaft, auch wenn durch aufwändige Infrastruktureinrichtungen so mancher Mangel der Natur wettgemacht werden kann. Aber für eine Wintersportdestination ist nun einmal eine schiefe Ebene in entsprechender Höhenlage unabdingbar, und ohne Strand und Wasser ist es schwer, einen Badeurlaub anzupreisen.

Ein weiterer Faktor ist die verkehrsgeographische Lage: Vorteilhaft sind zum einen eine ideale Reisedistanz (entfernungsmäßig und vor allem zeitlich) zu den großen städtischen Ballungsräumen, und zum anderen eine gewisse Entfernung von den nächsten zentralen Siedlungen, die in ausreichender Zahl alternative Arbeitsplätze zum Tourismus anbieten.

Was die Vielfalt anbelangt, so wird sie sicher viel zu oft beschönigt. Aber sie ist in sehr vielen Destinationen Fakt und somit nicht wegzuleugnen, insbesondere dort nicht, wo durch die Fusion von Tourismusverbänden große und aus einer Hand zu managende räumliche Einheiten entstanden sind. Zahlreiche Beispiele belegen, dass mit Vielfalt touristisch geschickt umgegangen werden kann. Auf der anderen Seite wird nicht selten – auch in kleinräumigen Gebilden – das Profil zwar klar formuliert, erfolgreich kommuniziert und mit passenden Produkten hinterlegt, im Endeffekt aber doch jeder Gast genommen, er einem in die Quere kommt.

Hier noch zwei Überlegungen zum Menschen in der Destination. Der erste Aspekt betrifft die Kontinuität entlang des „roten Fadens“. Er kann noch ergänzt bzw. präzisiert werden durch die Kontinuität im personellen Bereich, was z.B. für die Mitarbeitenden in der Destinationsorganisation ebenso gilt wie für die Führungskräfte und die Funktionäre. Der zweite Aspekt gilt der Pflege des Nachwuchses. Die sollte in einem „guten Unternehmen“ per Definitionem eigentlich selbstverständlich sein, was aber bei weitem nicht immer der Fall ist. Das wird einem so richtig bewusst, wenn man hinter die Kulissen mancher (einst oder auch noch immer) als erfolgreich geltender Destination schaut.

Die Auflistung gibt ein trennscharfes Bild der Situation. Als Erfolgsfaktor für die GESUNDEN möchte ich das Vertrauen innerhalb der Destination und mit der Destinations-Management Organisation ergänzen. Dieses Vertrauen aufzubauen ist Knochenarbeit. Unsere Analysen zeigen, dass Destinations-ManagerInnen, die über viele Jahre in der Destination tätig sind, innovativer sind. Erst stabile Strukturen ermöglichen tiefgreifenden Wandel.

Liebe „Vorschreiber“,

Da ist nicht mehr viel hinzuzufügen! Außer, dass die Praxis leider meist nicht der Theorie entspricht! Deshalb sollten wir uns überlegen, wie wir vom „bewussten Ist zum „bekannten Soll“ kommen! Leider beschäftigen sich ca 90% der Destinationen mit sich selbst anstatt mit dem Markt und die qualitative Weiterentwicklung wird überwiegend den Leistungsträgern überlassen!

Ein laufendes Forschungsprojekt am MCI über die zentralen Faktoren erfolgreicher Destinationen bestätigt einiges Gesagtes, aber nicht alles.
Einmal: Nur SPITZENLEISTUNGEN garantieren dauerhaften Erfolg. Eigentlich eine Selbstverständlichkeit, aber im Zeitalter von allgegenwärtigen Social Media (nur höchste, aber leider auch geringe Zufriedenheit breitet sich rasend schnell aus)von zentraler Bedeutung. Jene Destinationen, die DAUERHAFT KLAR POSITIONIERT sind, haben einen Vorteil gegenüber den Gemischtwarenläden, weil sie mehr Kraft auf eine bestimmte Leistung legen können. Nachzulesen beim Militärstrategen Clausewitz: Es gibt keine bessere Strategie, als seine Kräfte zusammenzuhalten.
Am besten gelingt das, wo ein kompaktes (informelles) Führungsnetzwerk (in dem die Entscheider der aus Kundensicht wichtigsten Leistungsträger vertreten sind, meist mit einem kleinen Treiberkern weniger Personen)KUNDENGETRIEBEN (und nicht, wie Oliver richtig schreibt: mit sich selbst beschäftigt) Leistungen entwickelt. Über die Eigenschaften dieses Führungsnetzwerks gibt es auch schon interessante Erkenntnisse. Würde hier zu weit führen.
Dass die Größe einer Destination Voraussetzung für ihren Erfolg ist (ein oft gebrachtes Argument für die Fusion von Tourismusverbänden), ist definitiv falsch. Am erfolgreichsten sind Mikro-Destinationen (zB Hotel-Resorts). Und: DMOs (bei uns landläufig „Tourismusverbände“) können , müssen aber nicht zentral sein für den Erfolg bzw. sind es nur dann, wenn sie nicht nur ihrer Rolle in der Marktbearbeitung, sondern auch in der Leistungsentwicklung (als Mitglied des „Treiberkerns“) gerecht werden.
Am wichtigsten für den Erfolg sind nach diesen Erkenntnissen die handelnden Personen – und die Art und Weise, wie sie miteinander umgehen (Seilbahnmanagement, TVB-Vorstand, Bürgermeister…) und wie KUNDENORIENTIERT sie agieren. Kundenzufriedenheit zu messen, ist in der Branche auch nicht üblich, dabei wäre es einfach (siehe http://www.net-promoter.de).

Auch da ist nichts hinzuzufügen – die Initiativen gehen vorwiegend von den Leistungsträgern, wobei dabei sehr oft individuelle Vorlieben ausschlaggebend sind. Die Entwicklung der Nachfrage oder Ergebnisse der Marktforschung spielen leider eine untergeordnete Rolle.

Dieses Post und die Kommentare gehören in die Literatur der Tourismusschulen und Fach-FHs, sehr spannende Diskussionsgrundlage. Ergänzen könnte man noch den Aspekt, daß neben (Spitzen)Leistung und Strategie oft auch der Zufall und nicht vorhersehbare Ereignisse eine Rolle spielen. Eine stetige Wachsamkeit zur Identifizierung von Chancen sowie eine gesunde Skepsis in bezug auf Benchmarks und Erfolgsstrategien sind im täglichen tun sehr hilfreich.

gegenseitiges Vertrauen als Basis, Kundenorientierung, Spitzenleistungen fordern und fördern, klare Positionierung, kompaktes Führungsnetzwerk, strategische „Richtschnur“, Stärken stärken und Schwächen minimieren – alles bekannt und anscheinend doch sooo schwer (umzusetzen) 😉

Solange sich die Politik – und da meine ich nicht nur unsere geschätzten (Kommunal) Politiker – sondern auch das weit verbreitete politisch/taktische Denken handelnder Personen – raushalten, ist zumindest eine realistische Chance gegeben!

Ergänzend zu all dem hier bereits geschriebenem vielleicht noch folgende Anmerkungen: wenn in einer Destination/Region/Ort keine von Unternehmern/Leitinfrastrukturen positiv getriebene Dynamik gewährleistet ist, sprich laufende Investition/Innovation gewährleistet ist, sind selbst der besten DMO die Hände mehr oder weniger gebunden. Es gilt ähnliches wie in der Politik: wenn nicht die Besten, sondern nur jene, die meinen, durch das bloße Besetzen von Funktionen schon an der Quelle des Wissens und der Macht zu sitzen, die wesentlichen Ämter bekleiden, wird dabei nichts rauskommen können! Umgekehrt wiederum kann selbst die „schlechteste“ DMO letztlich unternehmerischen Erfolg nicht verhindern….

Fokussierung im Angebot, Spezialisierung auf Themen, Konzentration im Marketing auf das Wesentliche – all das sollten selbstverständliche Begriffe sein, deren Umsetzung letztlich vielen sehr schwer fallen….

Ich kenne aus eigener Erfahrung den „Biorhythmus“ renommierter Regionen: letztlich sind die Muster für Erfolg oder Mißerfolg immer die selben – allerdings ist es gleichzeitig immer wieder überraschend, wie wenig lernfähig der Mensch dennoch ist. Schon die blosse Beachtung der Grundregeln des Produktlebenszyklus könnte nahezu alle Dramen verhindern, die sich in regelmäßigen (Kondratieff) Wellen wiederholen – wenn dann die Menschen an den zentralen Positionen auch noch gut miteinander funktionieren und können, ist das ErfolgsGEN letztlich nicht mehr zu stoppen….

Allen „Vorschreibern“ kann nur beigepflichtet werden. Den Mittelteil von Hr. Tschiderer mit der Größe von Destinationen und deren Erfolgsgarantie sollten sich jedoch vorallem DMO Verantwortliche vor Augen halten. Die KUNDENORIENTIERTHEIT wird von unten (Stichwort:Mikro-Destinationen)nach oben betrieben und dies sollte nicht ausser acht gelassen werden. Natürlich ist es für DMOs leichter Neuinvestitionen und Innovationen zu bewerben, aber der Produktzyklus eines Hotels ist nicht derselbe, wie der einer sonstigen Ware, dadurch kann aus bestehenden Betrieben nicht jedes Jahr etwas innovatives hervorgehen – die Kontinuität einer Zielrichtung ist für den einzelnen Betrieb von hoher Bedeutung.

Vielmehr kann der Garant einer erfolgreichen DMO auch sein, die Menschen(-und damit meistens die Betriebsinhaber von unterschiedlich strukturierten Betrieben) an den zentralen Positionen bestmöglich miteinander zu verbinden, deren Stärken zu integrieren und damit dem ErfolgsGEN auf die Sprunge zu helfen. Gemäß dem Zitat von Hr. Kohl wie die handelnden Personen aus Seilbahnwirtschaft, TVB, Gemeinden etc. miteinander umgehen und wie KUNDENORIENTIERT sie sind.

Das Erkennen und Verstehen der Faktoren für gesunde und gefährdete Destinationen ist ein hilfreicher Anfang für eine erfolgreiche Entwicklung in Tourismusdestinationen. Die Blog-Diskussion brachte dazu sehr wertvolle Beiträge, die sich überwiegend auch in einer aktuellen Forschungsstudie von Kohl & Partner wieder finden (Projektleiter: Mag. Bruno Leiminger – Berater bei Kohl & Partner im Bereich Destinationen).
In Destinationen werden häufig falsche Entwicklungsschritte gesetzt, weil die Situation am Lebenszyklus nicht richtig erkannt wird.
„Wie kann man zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Entwicklungsschritte (in Form von Destinationsentwicklungsprozessen) starten?“
Das Ergebnis: „STEP“ – Ein maßgeschneiderter Destinationsansatz für eine wirkungsvolle Gestaltung und Steuerung der Entwicklung von Tourismusdestinationen. Kohl & Partner entwickelte dazu ein neues LEBENSZYKLUSMODELL.

Siehe: http://www.kohl.at/de/magazin/step-der-integrierte-destinationsansatz-teil-1/95-12003.html

Am erfolgreichsten sind die Mikrodestinationen, das heißt, Hotelbetriebe, die eine Insellösung geschaffen haben, die dem Gast ein Thema so aufbereitet haben, dass er dort bleiben kann, wenn jetzt laut Kohlstudie nur 2 % Der Buchungen von Regionen kommen, muß es doch ein massives Umdenken geben, was kann die Region noch, wie kann ich die aktiven Betriebe direkt stützen, es ist doch die Angst der Bevorzugung gegeben. Die Regionen, die meistens kein Profil haben, sind entweder zu klein oder so groß, dass wiederum das einzelne spezialisierte Hotel nichts mehr hat, müßten denn nicht vielmehr Hotelkooperationen mit Landes- und Regionsmittel gestützt werden, denn die heutigen Regionen stehen eigentlich vor einem Trümmerhaufen, dass sie keine Buchungen mehr bringen, die in Relation zu den aufgebrachten Mitteln stehen, kommt doch raus aus Euren Höhlen und diskutiert doch mal ehrlich, wir wollen was voranbringen, es heißt wir brauchen nur 55 Regionen Österreichweit, oder sagen wir in den Regionen, die eben keinen Skiflift, keinen See haben und die weit weg sind vom Zentralraum, vergessen wir die Region, sondern finden wir Wege, die dort wenigen Hoteliers direkt zu unterstützen – wir gaukeln vor, als würden wir was bewegen und Kärnten ist die Situation besonders schlimm, da das neue Tourismusgesetz mehrfach lügt